拆解追【觅宇】宙：955家公司背后(的四)层架构

文丨林得安 邱庭 彭杰克

编辑丨程述白

一家成立不到十年的科技企业，为何要建两百个事业部、注册近千家子公司？

这个问题成为了近期外界围绕追觅科技最大的疑问。

自从 2025 年正式提出成为 " 无边界生态企业 "，追觅就在一路狂飙。追觅创始人俞浩一会儿要造车，一会儿要做载人飞行器、卫星网络，甚至和中国商飞联合造飞机。

2026 年以来，俞浩的高调令外界关注，他称：" 追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美元的公司生态 "。一个多月前，又在微博提出了更具体的数字：今年营收要突破 1000 亿元，明年 3000 亿，后年冲击 1 万亿。而据财新等媒体报道，追觅 2025 年营收刚超过 400 亿元。

而与这些数字同步推进的，便是追觅急剧膨胀的股权版图：汽车、手机、机器人、芯片、潮玩、咖啡 …… 据企查查数据，截至 5 月 19 日，追觅科技成员企业已达 955 家。据《证券时报》，执中 ZERONE 数据显示，追觅关联的天空工场创投基金管理规模达 252 亿元，旗下 29 只基金背后几乎都有地方国资参与，覆盖超过 10 个地市。

人们很容易把追觅理解为一家无限膨胀的大公司。但我们将追觅的股权层层穿透后发现，它并不是把所有业务都装进同一个主体的巨无霸，而是一个围绕创始人、核心业务和资本平台搭建起来的精密系统。不同业务、品牌背后，对应着不同的控制主体，彼此相对独立，在资源上却紧密相连。

我们试图拆解这个系统。以股权和投资关系为线索，从四个层级切入：俞浩本人直接控制的公司、追觅主体持股的企业、各业务线及对外投资布局，以及产业基金体系的 " 天空工场 " ——还原这套架构的设计逻辑并回答几个问题：追觅到底想做什么？这套设计如何运转？它正在累积怎样的风险？

俞浩的控制权

在追觅的四层股权架构设计中，第一层是俞浩本人。955 家公司的复杂网络，穿透到顶，绝大多数链条的终点都指向俞浩及其关联方。理解追觅，首先要理解这一层：俞浩如何把控制权握在自己手里，又是通过哪些主体来行使这种控制的。

2025 年 9 月，追觅传出破产传闻，俞浩在朋友圈回应时透露：近两年，公司和个人拿出 50 亿回购老股，他对追觅科技（苏州）有限公司——即追觅体系的母公司——持股比例从 45% 提升至 70%。企查查显示，俞浩目前的持股比例为 62.3%。

62.3% 的持股意味着俞浩对这座大厦的控制权很难被稀释。

俞浩实控的公司可以分成三类。一类是没有实际业务的投资平台公司母体，大多以 " 天空 " 开头，如天空踏浪科技（北京）有限公司、天空翱翔科技（上海）有限公司等。注册资本不多，均在 100 万元。一种常见的思路是，这类公司未来可用来持股、股权转让或引入新股东，是一种 " 资本工具 "。

第二类是有实际业务但与追觅主体平行的公司，包括做洗烘的转芯净界智能科技（南京）有限公司，做冰箱的冰氪纪元智能科技（南京）有限公司，以及星辰智谷创新科技（南京）有限公司——其 2025 年在南京买了块地，根据当地政府微信公众号发布的信息，将用来建追觅科技智能大家电总部基地。

做庭院割草机器人的可庭科技（苏州）有限公司也是这一类平行公司，不过，其还有一个特殊身份——它是逐越鸿智的 6 个合伙人中出资比例最高的。2025 年底，俞浩花了 22.82 亿元，通过逐越鸿智收购了一家 A 股上市公司嘉美食品包装（滁州）股份有限公司 25.42% 的股份，成为嘉美包装实控人。

嘉美包装 2019 年 12 月在深交所上市，主营业务是食品饮料罐，和追觅的主业并无关联。外界对此常常解读为，追觅要 " 借壳上市 "。

对此，嘉美包装在其公告中表示，截至目前，逐越鸿智不存在未来 12 个月内改变上市公司主营业务或对上市公司主营业务进行重大调整的计划；不存在未来 12 个月内对上市公司或其子公司的资产和业务进行出售、合并、与他人合资或合作、或上市公司拟购买或置换资产的资产重组计划。

不过，在收购嘉美包装前 3 个月，俞浩曾发朋友圈说从 2026 年年底开始，追觅生态旗下多个业务将会在全球各交易所 " 下饺子般 " 批量 IPO。

这在市场中被部分解读为，追觅并不只着眼于单一主体的上市，而是希望逐步推进多条业务资本化。嘉美包装虽然大概率不是追觅主体的 " 壳 "，但也很有可能是其他生态链上公司的 " 壳 "。

俞浩直接控制的第三类企业，是他主观意愿上最看重的造车。

目前，俞浩旗下有两个新能源车品牌。一个是 " 追觅汽车 " 品牌，主体是星宸未来（苏州）汽车科技有限公司，实控人为追觅科技（母公司）除俞浩外的唯一自然人股东柏美芳。

另一个是 " 星空计划 "，主体是星空计划（上海）汽车科技有限责任公司，实控人为俞浩本人，注资 10 亿元。旗下有许多子公司，其中已经有主要产品和品牌的有固态电池公司晶核能源、线控转向公司星溯长空和增程动力公司星径千跃。后两家今年均完成了数千万天使轮融资，领投方为追觅关联的天空工场创投基金。

两个品牌的定位也做了区隔：据公开资料，星空计划主要对标库里南、宾利的车型；追觅汽车主做对标布加迪的车型，内部命名 " 追觅 - 布加迪 "，有电动和增程式两个版本。去年 9 月有媒体从知情人士处获悉，称俞浩更看重对标宾利的星空计划，他曾内部放言 " 可以完全 PK 理想汽车，从 L9 到 L8、L7、L6 都能实现碾压 "。

这份 " 看重 " 也通过股权调整得到了印证。星空计划成立一个月后，股权发生了变更，由柏美芳变更为俞浩。今年 3 月，俞浩最终受益股份从 77.7575% 上升到 96.6602%。4 月，俞浩称，星空计划正按照 640 亿元（约 100 亿美元）的估值推进融资。

今年年初，星空计划首款概念车 Nebula Next 01 在 CES 展会亮相。4 月，追觅科技以 "DREAME NEXT" 为主题在旧金山开了为期四天的全球发布会，其中也有星空计划的 " 火箭车 "Nebula NEXT 01 JET Edition。星空计划总裁马俊野称，俞浩 " 几乎每天都会与汽车团队在企业内部群进行高频沟通 "。

俞浩对造车的执念或许可以追溯得更早。他在微博上表示，2011 年他曾起草过 " 电动汽车发展白皮书 "，与同济大学等机构开展合作。2020 年当追觅通过高速数字马达在小米生态链站稳脚跟后，他就已经组建了早期的电动汽车研发团队。车是俞浩个人意志最直接的投射。

但不管是星空计划，还是可庭科技和嘉美包装，俞浩为什么要单独拆出来由自己直接控制，而不是和其他业务一样放在追觅母公司体系里？

一种解释是，通过个人直接控股，俞浩可以绕开追觅科技董事会的表决限制，其他财务投资人无需为新业务的风险买单。同时当公司取得成功，俞浩也可以直接享受最大的资本增值，而不需要在追觅科技母公司层面被众多股东稀释。

理解了这一层，才能理解追觅整套架构的起点。个人层的设计回答了 " 谁说了算 "。那么下一个问题是：当俞浩把最具想象力的业务都放在自己名下时，追觅这个 " 母体 " 在系统里到底承担什么角色？

轻母体，重平台

除了俞浩直接出资控股的公司，追觅其他业务多如牛毛。

梳理其股权架构后，我们发现：追觅科技（母公司）是整个系统的 " 现金流中枢 "。据财新周刊报道，2025 年，追觅以扫地机器人为主力营收项的业务收入超过 400 亿元，净利润超过 30 亿元。它是整个 " 追觅系 " 控制权与股权归集的主体，也是统筹资产和利润的 " 账房 "。

具体来看，追觅科技直接与间接投资的企业达到 367 家（包含已注销企业），其持股比例呈现明显的两极分化：

直接或间接持股比例为 99% 以上的公司有 129 家，均无单独的关联产品，围绕着清洁主业展开，包括如扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机等稳定赚钱的项目。

持股比例在 6.7% 以下的，则有 214 家，其中 47 家有单独的关联产品，多数与清洁主业无关。以潮玩品牌 MOMOTOY 时空摩盒文化创意（苏州）有限公司为例，追觅科技仅持股 2.0746%，其余 95% 由柏美芳 99.99% 控股的天空无际智能科技（苏州）有限公司的子公司参投。另有 24 家持股比例为 14%~69%。

值得注意的是，在母公司下面的一级子公司中，有两家投资、注册多个次级子公司的主体，分别为：追觅创新科技（苏州）有限公司（以下称追觅创新）、追觅梦创科技（苏州）有限公司（以下称追觅梦创）。

追觅创新的投资模式主要为绝对控股，实控了 63 家企业。追觅梦创则只进行小规模股权投资，直接与间接投资公司为 219 家，覆盖上述 6.7% 股权的子公司。

于是可以看到，追觅科技作为母公司，将大部分主营业务交由追觅创新管理，而追觅梦创负责非主营业务投资。追觅科技注册资本仅约为 241 万元，而追觅创新在追觅科技控制企业的认缴出资额里排行第二，3.1 亿元；追觅梦创排行第一，20 亿元。它们共同构成了 " 轻母体、重平台 " 的基本架构。

在这个架构下，钱是如何流向新业务的？

据界面新闻报道，一位 BU 负责人透露，追觅每一个新 BU 在立项之初，会先获得内部的启动资金，有一定成果之后，再拿 BP（商业计划书）去外部进行独立路演和融资。

这套打法的表现是：公司注册速度快于业务成熟速度。根据企查查数据，我们统计出，2017 年到 2023 年，追觅科技累计新成立 28 家控制企业；而 2024 年一年，就有 29 家新的控制企业成立；2025 年 37 家；2026 年还未过半年，又新增 7 家。截至 5 月 18 日，追觅科技的 101 家控制企业，其中约 72% 都为近两年半创立。

从时间顺序来看，这些公司的注册时间普遍早于对应业务的成熟期——公司先成立，再注入资金，然后用公司去承载尚在孵化中的业务。这种模式的扩张速度与融资弹性极强，但相当依赖母公司的调度与管理。而俞浩对此很自信，" 我们的优势不是某一个人多牛，而是整个团队的协同效率高。"

这套架构的逻辑，俞浩和追觅高管在近期的公开回应中做过解释。

为什么把新业务注册成独立公司？俞浩的回应是 " 为了跟主营业务风险隔离开来 "。按这一逻辑，还在孵化和实验中的业务，如果产生亏损、债务与法律责任，追索也只止于子公司本身。

追觅联合创始人雷鸣则提到了组织层面的考虑：新业务都是 " 独立的公司，独立的团队，独立的激励体系 "。按他的说法，追觅不是 " 一家企业做 200 个业务 "，而是 "200 家独立公司 "。每个业务主体天然具备独立融资与引入产业资本的可能，为未来分拆 IPO 预留接口。而母公司则可以通过统一出资与专利、供应链归集，对不同业务进行支持。

不过，这种高度依赖外部资金节奏与内部集中控制的体系，一旦增长速度或资本环境发生变化，其稳定性就有待考验了。

两百多个事业部

追觅方面多次公开表示自己已经有两百多个事业部，每个事业部都会对标一家独立上市公司。

外界很难知道这两百多个事业部究竟如何划分，但从追觅的对外发言与公开报道来看，其事业部