企(业供)【应链】变革：为什[么说]得供应链者，得未来？

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导读

" 在不确定的时代，企业如何真正获得确定性的增长能力？" ——答案就在于构建一个集成、韧性、价值化的供应链。这是决定企业生存底线与增长上限的核心竞争引擎。

在全球产业链重构、地缘政治博弈加剧、技术壁垒不断抬升的今天，企业之间的竞争早已超越产品、技术与渠道的单点比拼，升级为供应链体系与供应链体系之间的系统性对抗。供应链不再是传统意义上采购、仓储、运输的后台职能，而是贯穿企业经营全流程、决定生存底线与增长上限的核心战略资产。对于企业中高层管理者而言，读懂供应链、构建集成化、韧性化、价值化的供应链能力，已是穿越周期、赢得长期竞争的必修课。

从市场逻辑来看，一体化供应链承载着消费端、生产端、流通端的时代变革，同时也是一体化供应链服务发展的源动力，这已成为行业共识，一方面，不论是满足物流企业自身发展变革还是必须应对市场竞逐，物流链接生产和消费的明面场已然明了。另一方面，市场对于物流与供应链服务的时效、成本、品质等方面的需求不断加码，企业必须持续满足各方需求，应势而为，不只停留在 " 做好专业的事 " 阶段。

从物流本身而言，像快递物流、港航运输、铁路货运、航空运输等领域，如果不去提炼自身的一体化供应链解决方案能力，就只能被列为传统物流。不仅用户会嫌弃传统服务，资本也会对传统业务避而远之。

什么是企业供应链的生命线与竞争力本源

供应链的重要性，早已在战争与商业的演进中被反复印证。朝鲜战场上的 " 礼拜攻势 "，本质是后勤补给能力不足带来的战略极限；二战中 " 蓝血十杰 " 将运筹学与数字化管理引入后勤体系，支撑起美军全球范围的物资投送，印证了高效供应链是胜利的前提。《孙子兵法》所言 " 日费千金，然后十万之师举矣 "，更是道出供应链对大规模组织运行的决定性作用。

回归商业本质，供应链是覆盖从客户需求触发到最终交付、从上游供应商到终端用户的完整价值网络，统筹管理物流、资金流、信息流的高效协同。随着市场竞争从单一产品，逐步演进为产品、质量、服务的综合比拼，供应链的定位也完成了从保障要素到竞争要素，再到价值创造要素的三级跨越。

优秀的供应链，能够以更快的响应速度、更优的综合成本、更稳定的交付质量、更强的连续供应能力，支撑客户满意与企业卓越运营；而脆弱的供应链，则会让企业陷入缺料停产、交付延误、库存高企、现金流紧绷的困境。在不确定性成为常态的当下，供应链的韧性与效率，直接等同于企业的抗风险能力与盈利能力。

体系化的集成供应链是设计出来的，而非苦干出来的

构建供应链体系的逻辑起点，绝不是" 如何买得更便宜 " 或 " 如何运得更快 "，更不是把别人的标杆实践先作为底稿铺在那里，而是战略解码。供应链体系的唯一使命，就是将公司的商业模式在物理世界中进行精准的变现。

真正高效的供应链，并非依靠事后救火与被动响应，而是基于企业战略、业务模式、客户特征与产品属性进行顶层设计的结果。集成供应链的核心，在于打破部门壁垒、打通内外协同，实现端到端的流程闭环与资源最优配置。

以国际通用的 SCOR 模型为框架，计划、采购、制造、交付、退货五大流程环环相扣，其中计划是全链条的指挥中枢，驱动采购、生产、物流等所有环节的资源准备，让有限资源面向客户实现价值最大化。脱离统一计划的供应链，必然陷入混乱、重复与浪费。

集成供应链的理论基SCOR 模型（供应链运作参考模型），SCOR 是英文 supply chain operations reference model 的缩写。最早是由国际供应链理事会 SCC supply chain council 在 1996 年提出的，此模型一经提出，就广受业界多个行业的认可。它将业务流程、绩效指标、企业实践和人员职能链接到一个统一的、跨功能的系统框架中。

SCOR 模型提供了一个端到端的全流程贯通的供应链解决方案。围绕着 5 个基本管理流程，分别是计划 plan、采购 source、生产 make、配送 deliver 和退货 return 进行运作，描述了在满足客户需求的各阶段过程中所有相关的商业活动，包括从客户需求、生产计划、采购、生产、物流、售后服务的一个完整流程。

供应链设计始终围绕三大核心展开：

以客户为导向，精准匹配不同场景下的需求特征；

以流程为导向，打破销售、研发、采购、生产之间的职能墙，实现业务一体化运作；

以伙伴协同为导向，与供应商、客户共享信息、共担风险、共享收益，构建生态化供应链体系。

从成熟度来看，供应链发展历经被动响应、内部功能划分、内部集成、外部协同、价值创造五个阶段。多数企业停留在内部协同层面，而标杆企业已迈入需求驱动的价值网络阶段，通过全链协同创造差异化优势，这也是企业突破增长瓶颈的关键所在。

华为为什么要引进集成供应链

华为为什么要实施集成供应链 ISC 变革，当时的背景、问题和目标是什么？

1998 年的时候，华为的业务快速扩张，销售收入达到 89 亿元，已经成为国内第一大电信设备提供商，开始向非洲、东南亚、中东、南美、俄罗斯等国家和地区拓展市场。

由于华为业务发展太快，客户需求无法预测，生产计划做不准，Ecu 工程变更和采购订单频繁变更，导致客户订单常常不能及时交付，生产、产能与采购也不能及时匹配，发错货的现象也时有发生，产品质量也经常不合格，市场人员天天忙救火。

准时交付率才 50%，远低于业界平均 94% 的水平；

库存周转率为 3.6 次 / 年，远低于业界平均的 9.4 次；

交付周期需要 25 天，也远低于当时的业界平均为 10 天的水平；

做鞋赶不上脚长，天天忙救火，管理水平的滞后，使得华为的研发周期是业界最佳水平的两倍。业务的扩张使得华为的管理成本倍增。在销售额增加的情况下，销售利润却在下降。

如何管理供应链，提高供应链的整体运作水平，应对业务爆发式的增长，这是摆在华为人面前的一个严重问题。华为任正非前瞻性的认识到华为与世界级领先企业的差距，如同产品集成开发 IPD 变革一样，供应链也必须要改。

只有提高内部管理水平，降低供应链的运作成本，才能帮助华为增加利润，必须要向 IBM 学习。于是，作为华为与 IBM 信息技术战略与规划 IT SMP 项目的一个模块集成供应链变革于 1999 年正式启动。IBM 的顾问对华为的供应链做了全面而系统的分析和诊断，梳理出供应链上的 78 个问题。

华为集成供应链 ISC 的成效

华为 1999 年正式启动 ISC 变革。从 1999 年到 2003 年，集成供应链 ISC 变革项目基本实施完成。华为成功的整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付的流程，华为供应链系统的效率得到了极大的提升，华为的响应能力、灵活性、客户服务能力都得到了极大改善。

在 ISC 变革之前，华为的供应链是烟囱式的独立模块，供应链各个环节是封闭的，信息既不透明也不共享。

有了这么多对问题的清晰描述和界定，在 IBM 顾问的指导下，华为项目团队以 IBM 顾问共同确定了集成供应链 ISC 变革的目标。

第一是建立以客户为中心的集成供应链，满足客户需求，提高客户服务水平。

第二是建立成本最低的集成供应链。

第三是提高供应链的灵活性和快速反应能力，缩短供应周期，提高供应链运作效率，形成华为的竞争优势。为了实现这些目标，在 IBM 顾问的帮助下，华为重新设计的运作流程，理清流程的角色，提出了对 IT 系统的集成需求和组织变革的方案，并建立 KPI 关键绩效指标来评估集成供应链 ISC 变革的效果。

ISC 集成供应链变革的主要目的就是将各碎片流程集成起来。在 ISC 变革之前，华为并没有供应链管理的概念，只有一个制造部负责牵头协调各部门的工作；变革以后，原来的各职能部门，如制造部、计划部、采购部、进出口部、认证部、运输部和库存管理部合并为一个大的供应链管理部，营造了一种合作、共享的团队文化。

ISC 变革之后，采购不再是单打独斗，采购与供应链团队学会了用全流程的眼光看待、分析和解决问题，学会了相互间的理解与团队合作，建立了华为的采购理念和采购准则，也有了管理需求、执行采购，到供应商评审的端到端的采购流程及相对应的组织模式。

任正非曾说过，集成供应链完成了，公司的管理问题基本上就解决了。那么华为 ISC 变革具体取得了什么样的成效呢？如下：

客户满意度提高了 15% 到 30%；

库前周转率提高了近 60%，从原来的 3.6 次 / 年上升到 5.7 次 / 年；

订单履行周期缩短了 30% 以上，从原来的 25 天缩短到 17 天；

成本降低了 25% 以上，订单准时交货率已经从变革前的 50% 上升到 65%。

实战内核的四大核心能力，筑牢供应链竞争底座

通过 ISC 变革项目，华为在计划流程中引入销售和运作计划 SOP 及对市场营销和销售计划、制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门的计划协调一致，实现公司的总体经营战略目标。SOP 包括客户的订单、生产计划、产能规划、采购计划和库存管理计划。

SOP 将华为 3 到 5 年的战略规划和 1 到两年的业务计划，细化为市场、销售、研发、采购、MRP、制造、ERP 和产品管理等各个环节的运作计划，并根据客户需求的变化，动态调整具体运作环节的计划。每个月定期滚动发布。

计划能力是供应链的灵魂所在，而 SOP 销售与运作计划，是连接战略与执行、平衡供需与资源的公司级决策机制。它拉通产品规划、销售计划、生产计划、采购计划与财务预测，实现需求与供应、收入与成本、整体与局部的三大平衡。通过 SOP，企业能够主动管理需求节奏、提前识别供应风险、平稳推进产品版本切换，用确定性应对市场波动，有效降低库存积压与呆滞物料，直接改善现金流与经营利润。

采购管理早已不是单纯的交易行为，而是成本控制与供应安全的关键一环。采购策略从价格采购、价值采购向战略采购持续进化，从追求单价最低，转向全生命周期成本最优，再到最大化产业链竞争优势。标杆企业普遍采用集中认证、分散采购的模式，兼顾整体利益与前端响应速度，同时向主流供应商汇聚资源，深化战略与需求协同，淡化甲方意识，与产业链伙伴长期共生。未来的竞争是产业链之间的竞争，善待供应商，就是夯实企业自身的供应根基。

库存管理的核心不在于一味压降，而在于优化供应链管道，通过 VMI、外包等方式转移库存压力，通过精益生产缩短生产周期，通过计划集成减少环节等待。事实上，七成以上的库存问题根源不在仓库，而在研发设计与计划体系。通过产品模块化、归一化设计简化供应链复杂度，配合全流程库存管控，才能在保障供应连续性的同时，提升存货周转效率，释放更多经营性现金流。

成本管理的最大误区，是聚焦后端费用管控，忽视前端成本锁定