中国机器人的{全球}化野心、“踢馆”《硅谷》，及PhysicalAI的爆发准备

文 | 硅谷101

中国机器人公司的竞赛已经进入到了白热化阶段。

从春晚机器人、马拉松赛事，到密集融资、出海扩张，中国具身智能公司开始集体进入全球视野。最近，魔法原子就带着顶流艺人张艺兴，并邀请了图灵奖得主及众多机器人行业大咖，直接把产品发布会开到了硅谷。

魔法原子是中国机器人行业中近来讨论声量不小的一家公司。它由小米铁蛋的研发班底起家，之后借着全链生态和全球渠道迅速崛起。成立两年之后，魔法原子的机器人熊猫曾因今年春晚而火爆出圈，收获了大量关注。但就在这时，却突然传出前总裁吴长征离职的消息，引发了外界的讨论和猜测。

我们对这家公司好奇的点是：机器人赛道为什么会在这么初期就在中国市场有如此激烈的竞争？具身智能真的已经可以商业化落地了吗？中国机器人公司们发展路径是如何选择的？以及，各家的护城河究竟在哪里？

（本文为视频改写，欢迎大家收看以下视频）

01

中美机器人对比

大脑、身体、战略布局与比较优势

陈茜：Polly你好，欢迎做客硅谷101。非常开心在硅谷见到你。你们这行来的硅谷的目的是什么？有什么样的信息想要带给硅谷这边的AI或者机器人公司呢？

Polly：我们在4月28号，我们在Santa Clara举办了魔法原子的首届全球具身智能创新大会。作为一家具有较强中国基因的企业，我们希望能够在Physical AI这个概念最密集、技术创新爆发速度最快的硅谷，发出中国企业在Physical AI上的一些理解和声音。同时也希望借助硅谷这个平台，快速达成产业链上下游的一系列连接，包括对未来十年具身智能产业方向的一些探讨，也希望与大家有更多的交流。

陈茜：市场上有一种声音，说硅谷的公司主要聚焦在"大脑"，国内的机器人公司主要聚焦在"本体"，你同意这个说法吗？

Polly：我觉得这更多是一个全球供应链或产业链分工的概念，要看中国市场和美国市场各自的比较优势，以及哪些资源禀赋相对更集中。比如中国市场的比较优势，对应的更多是"本体"的供应链能力和工程化能力。这并不是说中国公司只能做本体。

另一方面，为什么大家会认为中国人永远做不出"脑子"呢？肯定不是这样的。国内有非常多具身智能行业的从业者，大家也在非常长期主义地布局整个运控、交互，或者大的操作模型，包括VLA模型、世界模型等，都有长期的布局和战略定力。所以我认为中国企业在这方面有足够的意识，也有足够前沿的布局思路在进行探索。

我们还有另一个非常有价值的优势，就是所谓的数据引擎——以非常低的成本获取数据燃料的能力。我们有自己的数采工厂，国内和海外的用户也有大量的真实数据的采集需求。在我们的数据工厂里，一条有效数据的采集成本可能只有美国的五分之一甚至十分之一，生产力成本非常低廉，数据采集获取的速度也非常快，所以中美双边各有优势。

陈茜：你觉得供应链这件事情重要吗？还是说因为中国的供应链已经非常成熟了，所以它不能构成一个绝对的护城河？魔法原子又是怎么构建自己的供应链以及上下游生态的呢？

Polly：当前中国的人形机器人供应链还处于前期布局阶段，还没有大规模放量。量产生产的优势短期能够形成一定壁垒，但从非常长期的维度来看，大概率会被拉齐。

未来人形机器人产业链一定会有分工，现在大家都在做全栈闭环，是因为所有东西都还没有收敛，需要自己有全栈技术才能支持我保持敏捷的作战能力，能够基于终端用户需求快速地迭代产品。等到产品形态、交付场景开始收敛，行业标准规则开始制定时，一系列设计、生产、制造能力就可以慢慢外化给产业链上下游的更多的合作伙伴。

陈茜：我还观察到一个非常有意思的现象，就是硅谷的公司比较垂直，只专注在一个应用或一个产品上，比如工业方向有Agility，to C的家庭家居场景有1X、Figure AI还有特斯拉的Optimus，软件算法方面有Physical Intelligence和NVIDIA，都聚焦各自的领域。但中国公司非常有野心，什么都做，产品布局也很多，从机器狗到小型机器人，到大型机器人，还有世界模型，都在布局。为什么中美会有这样不同的发展路线？感觉中国真的是在布局一个全栈的生态链。

Polly：我认为这更多是出于双方基础业态以及商业模式上的选择。从最宏观的角度来讲，双方的营商环境有非常大的区别。整个中国市场，不管是资金的流动性，还是一二级市场的资本容忍度，我可能讲得比较直接一些——从投资人的角度来看，国内市场的人民币投资人由于LP（有限合伙人）的风险偏好方面的顾虑，相当比例的投资人会比较关注未来的退出、资金收益的确定性，以及整个商业模式的确定性和稳定性。因此可以看到，过去很长一段时间里，中国公司在每一个偏前沿的应用领域，会比较关注能否在阶段性上产生一些商业化落地的成果。

因此，中国公司从起步的第一天开始，就需要思考一个很关键的问题：如何在相对有限的资源基础上，持续保证长期的旺盛的技术生命力，以及保证自身的安全性和可靠性。所以中国企业会相对更关注，能否比较快地具备自我造血的能力，能否比较快地看到阶段性商业化落地的可能性。

02

全系产品矩阵

人形机器人与四足狗的应用场景

陈茜：接下来我们来聊一聊具体的产品和需求。能不能跟我们介绍一下魔法原子现在的产品矩阵？这次你们也会发布一个新机型，能不能帮我们梳理一下Z1、GEN1、X1，还有MagicDog系列，分别主打什么样的场景，目标是什么样的商业落地？

Polly：我们现在有两条比较标准化的产品线，一条是人形机器人产品线，一条是四足机器狗产品线。

过去几年里我们基本梳理出了一些比较明确的终端用户画像。比如全尺寸的人形机器人GEN1更多承担了一些技术摸高的职能，它身高约1.7米，体重约70公斤，传感器配置以及末端灵巧手的配置都尽量近似成年人的整体外观构造。我们对它的期待，是未来真正能够实现通用人形机器人的能力，具备非常强的通用模型泛化能力。这次我们也发布了自己的世界模型，大量世界模型上的应用落地，都会基于这款全尺寸人形机器人来进一步探索。

小型的Z1是高动态机器人产品，自由度相对少一些，整体身高约1.35米，目前主要承担大量文娱表演、教育场景。我们整体有一系列SDK开发工具包，生态二次开发做得相对比较完善，因此Z1一方面可以作为教具，另一方面也是拓展生态合作伙伴的良好载体，能够进一步衍生出整个魔法原子的生态。

四足机器狗条线，我们现在有两款：一款是消费级的小款MagicDog，另一款是工业级的大型机器狗MagicDog Y1。今年我们还会再发布一系列中等尺寸的四足机器狗产品。

四足机器狗这个品类，已经形成了一些比较稳定且长期存在的终端需求，一部分To C，一部分To B。To B方向，会有一系列高负载的需求，我们会用工业大狗MagicDog Y1来满足，最高负载可以达到200公斤，可以在严寒、山地等人类难以背负的场景中执行特种作业。另外还有一些中小型企业级客户，比如国家电网以及一系列工业场景客户，有巡检、安防、救援、灭火等需求，会用稍小尺寸的工业级四足机器狗来满足。在To C产品线上，基于现有MagicDog，我们未来可能还会推出价格带更下探、更轻量化的产品，具有更强的亲和力。

03

海外客户画像

日韩重交互、欧洲重工厂、美国重科研

陈茜：你也提到魔法原子非常重视国际市场。对于机器人出海这个赛道，你觉得海外的客户画像和中国的客户画像有什么不同？

Polly：不同区域会有比较明显的区别。亚洲市场会更相似一些，日韩和新加坡的客户需求与中国市场很接近，基本上国内火什么就在那边卖什么，比如卖文娱的、科研教育的、巡检用的工业大狗等。

欧洲市场相对比较特殊，以德国、英国为主，尤其是德国，制造业基因非常强。确实有一些德国客户，在过去十年因为油改电的浪潮，有很强的失落感，大量燃油车供应链企业的GMV下滑，整体全球工业老牌王者的地位回落。因此，在这个过程中，心态上有很大的落差，所以我们很多欧洲客户非常重视这一波具身智能的浪潮，对他们来讲这是"我能否留在牌桌上、能否恢复往日荣光"的战略级定位。

美国这边目前还是以科研为主，大量科研经费涌入具身智能实验室，每个实验室各种类型的机器人产品都至少配置几台，当前旺盛的增长需求尚未被满足。进一步的话，我们在美国市场各方面都可以探索，包括工业场景和家庭场景。在家庭场景上，我们线上线下会同步布局四足机器狗或小型人形产品，看市场反馈。工业场景方面，考虑到进入美国市场需要强有力的本地经销商渠道，需要和当地的具体的、垂直的一些工业场景，长期有稳定的友好关系，因为To B行业很难接受一个全新的、从未见过的上游供应商直接来做生产交付，所以我们也采用了两个方向，第一是纯进入到本土化的美国场景中的，我们会通过长期战略合作伙伴或经销商来推进。另一部分非常有价值的机会，来自于跟着中国合作伙伴一起出海，这也是一个比较确定的需求。

全球范围内不同区域会呈现出非常有区别的诉求，对应给到他们的产品形态和终端定位也会有所不同。

04

商业化的三场硬仗

品牌、生态与组织能力

陈茜：我看到有报告说你们四月份获得了1.5亿人民币的一个超大订单。能不能详细跟我们说一下每一款机型的订单构成、具体客户都是谁，以及他们为什么要大量订购不同形态的产品。

图片来源：魔法原子

Polly：我把这个问题拆成三个来回答：一是产品落地的场景、二是产生商业化的收入，三是1.5亿订单的来源。

第一，关于场景落地的阶段性节奏，目前最快能够落地的，一定是相对半结构化的场景。在第二阶段的整体工业和商业场景下，机器人会具备更强的泛化能力，操作层面能够实现的工种越来越多，包括一些灵巧手层面的精细操作，比如锁付的能力、穿针引线的能力等等，在商业场景中，可能会有类似全能售货店员的定位。再往后到第三阶段，比如家庭场景，环境非常复杂，对出错的容忍度极低，对模型泛化能力的需求非常高，可能是工业，也可能是家用。整体场景落地一定是遵循这个一、二、三阶段的流程。

从实际订单来源的角度来看，有一点区别。目前第一阶段能够拿到比较确定性的订单，主要集中在导览导购、文娱表演等偏交互的场景，以及从去年开始全行业都在做数据基建，对应的数据采集工厂相关设备及整机交付过程中也有一定的收入来源。

我们除了短期销货之外，当前阶段非常重要的战略规划，是把握住To B行业级标杆客户，与他们形成强黏性的长期背靠背信任关系。通过这些高度绑定的To B行业客户，在未来2-3年，市场爆发式增长来临时，我们希望那时魔法原子在行业中处于市占率比较领先的位置。

到第三阶段，竞争会更多地体现在战略能力、组织能力和资源调度能力上，越来越像商业化的竞争，越来越像商战。那个时候，品牌能力、生态能力和组织的快速反应能力会更为关键，变成了组织工程或系统工程。那时候，魔法原子或其他创业的人形机器人公司，可能面对的敌手反而是像华为、小米或特斯拉这样本身具备非常强系统能力的企业。所以我们现在要做的，是在市场成熟来临之前，让魔法原子快速形成大众品牌认知。

我认为整个全球市场现在也就不到百亿人民币的规模，现在说这些还为时尚早。但以目前中国和硅谷人形机器人模型迭代的速度，我