她，执掌中国最大连(锁餐)饮集团，[力争]突破3《万家》店

定价定生死。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

头图来源｜受访者

百胜中国跑得越来越快了。

4 月 29 日发布的财报显示，这家中国最大的连锁餐饮集团，今年一季度净增门店 636 家，是去年同期的两倍以上，创单季历史新高。具体到旗下两大主品牌，肯德基门店净增 457 家，较去年同期增加 55%；必胜客净增 207 家，已经接近 2025 年净新增门店的一半。

这背后，是百胜中国对旗下品牌市场策略的持续深度调整。以必胜客为例，在很多品牌预判高端消费即将回暖的 2024 年，百胜中国坚决启动了品牌向大众市场的转向，这也成为必胜客后来逆市增长的新起点。" 如果没有进行之前的价格调整，现在的处境应该很艰难。" 屈翠容直言。她进一步指出，百胜中国的决策依据并非基于对宏观市场的预测，" 这方面倒没那么在意 "，更多来自于身处消费市场之中的体感，" 坚持自己的打法 "。

她在消费行业的历练超过 20 年，最早在屈臣氏，2014 年加入百胜中国。算下来，这也是她目前职业生涯中最长的一个阶段，而她也给百胜中国带入了一条增长的快车道：相较于屈翠容刚刚就任 CEO 的 2018 年，如今百胜中国的门店总数是 2017 年底的 2.3 倍，营收为 1.6 倍，经营利润更高达 3.4 倍。

2025 年，百胜中国更迎来了一个新的业绩高峰：一方面，超过 800 亿元的总收入，创造了 2016 年分拆上市以来的历史新高；另一方面，全年经营利润冲到 90 亿元，经营利润率达到 10.9%，除去特殊项目，同样为 10 年来的最高水平。2026 年一季度延续了增长态势——收入、经营利润分别增长 10%、12%，经营利润率连续八个季度保持提升。按照百胜中国的计划，门店总数会在 2028 年超过 2.5 万家，并力争在 2030 年突破 3 万家。

" 很少有人知道，竹子在出土之前，会在地底下扎根数年，而且根系都连接在一起，一旦遇到合适的条件，它们长速惊人，一天甚至能长 1 米。" 身为福建人的屈翠容，对小时候家门前的那片竹林印象很深，也很推崇这样的 " 竹林式增长逻辑 "。

现在的百胜中国，也进入了同样的爆发式成长期。

" 稳是第一位的 "

2025 年，外卖平台的补贴大战如火如荼，百胜中国却要让自己先 " 冷下来 "。

他们细算了一笔账——哪些订单参与补贴不赚钱？补贴对利润的影响如何？盈亏的临界点在哪里？这些都理清楚了，他们才开始实施不同的补贴策略。

" 复杂的环境下最难做的决策，往往是‘有所不为’。" 屈翠容说。2017 年的那场外卖大战让她对此感受更深，当时必胜客一股脑地投身其中，销量也确实冲起来了，但到了第二年，随着补贴退出，业绩也跟着有了波动。

这一次，战况依旧，但百胜中国的应对却更有章法，不仅对补贴利弊进行了更加审慎的评估，还采取了更加全面的部署。" 对我们来说，销售也要、利润也要，短期也要、长期也要，就是要——稳。" 屈翠容不止一次强调，" 稳了才能持续增长，否则再快的生意都如同建造在流沙之上。"

" 竹林式增长 "

进入中国市场 39 年，百胜从最初的两大品牌树——肯德基和必胜客，扩展到包括拉瓦萨（合资运营的意大利咖啡品牌）、塔可钟（墨西哥风味快餐）、小肥羊、黄记煌等在内的多品牌生态群。

如同竹林的生长依靠庞大相连的根系，支撑百胜中国不断增长的，也是一个持续赋能的大中台——用屈翠容的话来说，就是 " 前端分层、后端聚合 "。

供应链是重中之重，作为最早自建供应链的餐饮企业之一，如今的百胜中国，已经搭建了包括 33 个物流中心、覆盖 2500 多个城镇的物流网络，可以更加高效、更低成本地将原料配送至近 2 万家门店；同时，通过整合旗下不同品牌的产品需求，百胜中国也在不断提高原材料的利用率，" 通过全鸡利用战略，我们现在已经能利用不同品牌的产品组合拼出一只鸡了。" 百胜中国首席供应链官黄多多曾介绍，" 未来希望能拼出一头牛、一颗菜、一车货、一整张物流仓配网络。"

另一个推动聚合效应的就是数字化。2019 年就开始构建人工智能中台的百胜中国，正在试点 Q 睿、D 睿、C 睿等智能体，分别赋能餐厅运营、外卖运力协调、客服答疑三大场景，借助于此，门店不仅可以提升运营和管理效率，还能进一步为餐厅经理 " 减负 "。未来，百胜中国也将继续推进供应链、AI 技术、人才招募和培训、研发等各个方面的深度整合。

对于百胜中国来说，这也是面向未来竞争的一道 " 护城河 " ——整合带来成本优势，并由此赢得价格调整的弹性空间和定价主动性，在抢占市场增量的同时，保证合理利润。

数字显示，自 2016 年以来，中国消费者物价指数（CPI）上涨了 13%，但必胜客则在反向调价，客单价从 2019 年的约 110 元降到了 2025 年第四季度的 69 元；与此同时，餐厅利润率却在持续提升，2025 年必胜客餐厅的利润率为 12.8%，相比 2024 年提升 80 个基点。

" 定价策略对我们的成功至关重要。" 这是屈翠容反复强调的，" 定价即经营、定价定生死 " ——这十个字，也是百胜中国穿越市场周期的重要秘笈。

加速奔跑

苦练 " 内功 " 的百胜中国，也到了一展身手的时候。

从 1987 年到 2020 年，百胜中国用 33 年的时间开出 1 万家门店，接下来的 5 年里，门店数量迅速冲过 1.8 万家，覆盖中国市场 1/3 的人群。而根据百胜中国的计划，未来三年的门店数量净增至少 7000 家，服务人群将超过中国一半的人口。

这是一个激进的目标，但百胜中国已经找到了打开未来增量市场的钥匙。

2024 年，肯德基推出小镇店型，相比面积 170 平方米、投资 160 万元的经典店型，小镇模式只需要 100 平方米，投资成本更低至 50 万 ~70 万元。借此，肯德基通过加盟进入了 400 多个空白城市；必胜客也是同样，推出的 WOW 店模型，将投资成本压降到 65 万 ~85 万元，2025 年必胜客进入超过 200 个新城市，其中约有一半采用的 WOW 模式，在此带动下，必胜客在 2025 年净新增 444 家门店，创历史新高。屈翠容还透露，凭借 WOW 模式，必胜客在 2026 年第一季度进入了 100 多个新城镇。

而基于多品牌的丛林优势，百胜中国开始大力推进 " 共享模式 "，先是肯悦咖啡与肯律轻食以与肯德基 " 肩并肩 " 的模式快速布点，后来又尝试了肯德基和必胜客一起组合的 " 双子星 " 模式，这样一对门店总的投资成本控制在 70 万 ~80 万元，2025 年已经开出约 40 对此类门店。

门店数量刷新的同时，收入和利润指标也将同步提升，根据百胜中国的计划，未来三年系统销售额实现中至高单位数的年均复合增长，经营利润实现高单位数的年均复合增长，预计到 2028 年，百胜中国的经营利润率不低于 11.5%。

这也是百胜中国 RGM3.0 战略的目标，这三个字母分别代表韧性（Resilience）、增长（Growth）、护城河（Moat），1.0 时代（2021 年 ~2023 年），" 韧性 " 是首要任务，2.0 时代（2023 年 ~2025 年），" 增长 " 是战略重点。如今，百胜中国正站在 3.0 的起点。

" 我们这次贪心一点——三个要同时保证。" 屈翠容认为百胜中国现在已有足够的能力平衡发展三大目标。

屈翠容清楚，中国消费市场是世界上变化最剧烈的市场之一，但她同样相信，这里也是全球增长潜力最大的市场之一。过去的 8 年，她作为百胜中国的掌舵者，带领这家中国最大的连锁餐饮集团多次穿越高风急浪，每过一关，她愈发坚定，" 不要惧怕失败，乐观的人才能最终赢得胜利。"