【不懂】《人性》，别做销售
内容来源：4月11日，中科创星·硬科技冠军企业创业营分享。
分享嘉宾：肖克，硬科技冠军营导师，华为公司最高管理奖项"蓝血十杰"获得者。
高级笔记达人丨天朗明月
第 9602 篇深度好文：9957 字 | 25 分钟阅读
商业趋势
笔记君说：
都说硬科技创业"酒香也怕巷子深"。技术顶尖，产品前沿，可一到客户那里，连门都敲不开。
重金挖来"大厂高手"结果却水土不服，研发与销售总在"鸡同鸭讲"。问题到底出在哪？难道销售真的只能靠天赋和关系？
曾任华为海外市场体系奠基人、最高管理奖"蓝血十杰"获得者的肖克，斩钉截铁地给出答案：销售不是艺术，而是一门有规律、可复制、可落地的科学。
对公司而言，这门科学的第一性原理，就是建立信任。企业必须构建"以客户为中心"的科学销售体系，通过标准化流程建立信任，实现从"个人拿单"到"体系赢单"的跨越。
以下为肖克导师的分享，希望对你有所启发。
一、硬科技销售，
必须正视的3个残酷现实
1.生存底线：从华为海外"三件事"看创业初心
1998年出发去海外前，公司领导跟我们说："兄弟们，你们去海外，第一年只要干成三件事，就能拿到全额奖金，而且奖金是国内的1.5倍。"
那，这三件事到底是什么？
第一，找一个能落脚的宾馆。
大家可能觉得不可思议，但1998年，当年就是这个状态，下了飞机连当地地名的发音都搞不清。找个安全的落脚地，就是海外生存的第一步。
第二，找到能活下去的钱。
1998年，中国护照出境只能带2000美金，信用卡在当地根本用不了。当年的物价，2000美金也撑不了多久，所以必须在当地想办法借到钱。在一个完全陌生的国度，从陌生人手里借到钱，这是一件极难的事。
第三，租到固定的房子，办好工作签证。
只有租到固定住所，才能办下工作签，才能在当地银行开户，公司才能把运营资金源源不断地打过来，我们才能真正在当地扎下根，谈得上融入本地生活、开展业务。
以上这三件事，就是我们当年海外创业的生存底线。
2.信任鸿沟：38美元的第一单与"中国标签"
我至今记得，华为在海外拿下第一个订单时，全公司都发了喜报，这个订单只有"38美元"。
大家不妨换位思考一下：现在有一家尼日利亚的公司，自称是高科技企业，跑到中国来给你推荐设备，把产品吹得天花乱坠，你会买吗？肯定不会。而当年的华为，在欧美、拉美客户眼里，就是这家"尼日利亚的公司"。
这和很多创业者当下的处境，几乎一模一样：面对行业巨头客户，对方天然就抱着"当然不买"的心态，核心问题就是客户不信任你，双方的地位完全不对等。
这都是真实发生过的事。所以，销售的第一性原理就是信任。
3.三大误区：从自我中心到体系化破局① 误区一：以创始人自我为中心，技术自嗨
做技术出身的人，往往有一个通病：嘴上说公司以产品为中心、以技术为中心，本质上，都是以创始人自我为中心。
大部分人总觉得"我的技术很牛逼，客户就应该买我的产品"，产品卖不动，第一反应就是"销售团队太差了"
② 误区二：迷信"销售大神"，忽视体系适配
既然销售团队不行，那就换人，我可以从外面招一个履历光鲜的销售高管。但最后往往发现，这些精英来了之后，还是搞不定业务。
是这些销售能力不行吗？不是，核心原因是不适应。
以我为例，我在华为干了23年，海外市场从0做到1，履历不算差，但如果我现在一家初创公司，说实话，我大概率干半年就得灰溜溜地走。为什么？因为我的能力，是建立在华为成熟的流程、资源、品牌体系之上的。
这是很多创业公司的第二个误区：把销售业绩的希望，寄托在一个"牛逼的销售"身上，却忽略了体系和理念的问题。
③ 误区三：研发指挥销售，颠倒客户需求优先级
第三个核心误区，是技术型创业公司研发和销售的天然冲突，最核心的是"做什么样的产品"。
常见情况是销售见客户后反馈需求，研发负责人坚持只做现有产品，背后更深层的冲突是谁指挥谁：
若研发指挥销售，公司以"自我"为基准，有什么技术就卖什么产品，不用管客户要不要。
若销售指挥研发，公司以"客户"为中心，客户需要什么就研发什么。
销售指挥研发，这才是真正的以客户为中心。
二、构建科学销售体系的3大支柱
1.创始人必须下场：打通研发与销售的唯一枢纽
你发现，那些能渡过创业生存期的公司，大多都做对了一件事：创始人亲自下场做销售。
为什么这类公司更容易成功？因为创始人是公司里唯一能同时指挥研发、对接客户的人。
而普通的销售人员，没有这个权威，推动不了研发，自然做不出成绩。
所以，一定要避免"自嗨"：不要总觉得我的技术天下第一，客户不买是客户傻，是客户的损失，这不是以客户为中心。
2.研发必须参与销售：从技术自嗨到客户视角
在硬科技行业，纯销售人员往往存在讲不清楚产品技术细节的情况，而研发人员一句话，就能说到客户的痛点上。
华为的销售，几乎全是技术出身，都是从工程师做起的。
华为一个硬性规定：每年必须从研发部门调拨10%的优秀人员转去做销售。这是华为销售体系的根基。我自己就曾在2017年，从销售岗位转去做服务器产品线总经理。
一个纯销售出身的人，去管研发。为什么？因为只有做过销售的人，才会站在客户的角度思考产品该怎么做。
我举个例子：早年华为有个很厉害的研发经理，做光通信系统，为了让光纤插板插拔更方便，把插板接口朝上设计。
大家知道这意味着什么吗？激光直射，一不小心就会把操作人员的眼睛烧瞎。这就是典型的只看技术实现，不考虑客户使用场景，完全没有以客户为中心。
所以研发必须下场见客户、参与销售。
3.销售是公司生命线：重要性甚至高过研发
一个公司，花钱的地方有千万条：发工资、交房租、买设备、纳税等等，但来钱的路只有两条：一条是融资，一条是销售。
融资是一次性的现金流，不可持续；只有销售，才是公司持续稳定的收入来源。
判断一家公司成不成功，核心标准只有一个：你的产品卖得好不好。
技术做得再牛、再前沿，没人买单，就是毫无价值的技术。
这个世界上，有太多没有核心技术但活得很好的公司，但从来没有一家技术顶尖、却卖不动产品的公司能活下来。
所以对创业公司而言，销售的重要性，甚至高过研发。创始人的首要职责，就是把产品卖出去。
三、销售能力的3层进化
1.三层进化论：从个人英雄到系统胜利
销售能力分为三个层级：
① 第一个层级：个人厉害
所谓个人厉害，是指公司里存在一位销售"能人"——比如董事长本人特别擅长谈单，既能喝一斤酒，又能搞定所有大客户，公司的核心订单几乎全靠他一人支撑。
初创公司能活下来，往往离不开这样的销售英雄。但这类公司的局限也很明显：全公司只有这一个人能成事，却找不到第二个能复制其成功的人，企业永远难以做大。
② 第二个层级：团队厉害
团队中的每个人单看资质平平，没有特别突出的销售天才，但整个团队总能创造销售奇迹。
究其原因，往往是领导懂得放权、团队凝聚力强、成员足够用心，这就是团队协作的力量。
③ 第三个层级：公司厉害
公司厉害是销售的最高境界。大家听过华为有哪个特别出名的销售大拿吗？几乎没有。华为的主力销售多是毕业两三年的应届生，经过半年培训就能上岗，却能做出行业顶尖的业绩。
比如，华为通过"销售轮岗制"（一地不超过3年，切断个人客户绑定）和"避籍制"（不得在家乡任职，杜绝关系销售）等"奇葩"制度，强行将能力建在体系上，而非个人身上。
这就是公司厉害（系统驱动）的力量：即便没有个人英雄，公司也能持续产出优异的销售成果。
对初创公司，当务之急是将创始人个人的成功经验，沉淀为可复制的团队方法，推动公司从第一层向第二层进化。
2.科学化引擎：华为"一五一工程"，五步建立信任
华为把销售做成了一门工程——"一五一工程"，即5个标准化的动作。
① 针对客户销售的5个动作
这5个动作，分别是：
第一，完成客户宣讲。必须找到客户的关键决策人，完成一次正式的公司和产品宣讲，让客户知道我们是谁、我们有什么产品、我们能解决什么问题。
第二，邀请客户到公司参观。必须想尽一切办法，把客户请到公司总部来实地考察。百闻不如一见，因为只有客户亲眼看到你的研发、生产、管理体系，才会对你建立基础信任。
第三，让客户完成产品试用。必须把免费的样品送到客户手里，让客户亲手用、亲自测，还要拿到客户的试用报告。耳听为虚，眼见为实，亲手摸到、用过，才是真的，这是信任建立的关键一步。
第四，提供第三方客户证言。必须带客户去已经使用我们产品的标杆客户那里参观交流，让已经合作的客户帮我们说好话。自己说一百句好，不如第三方客户说一句，这是打消客户顾虑最有效的方式。
第五，促成客户与公司高层对接。必须让客户的决策人，和我们公司的最高层开一次会、做一次对接。因为普通销售的承诺，客户未必信，但公司创始人、董事长的承诺，是有绝对分量的，这是给客户最终的兜底和保障。
大家发现没有，这5个动作，没有一个是喝酒、应酬、拉关系，但每一步，都精准踩在"建立信任"的逻辑上：
从知道，到看见，到摸得着，到第三方口碑，到最终的高层承诺，一步一步，把客户的信任从0建立到100。
这就是销售的科学：把一个看似靠天分、靠关系的事，拆解成了人人都能执行的标准化步骤，就像生产线上的SOP一样。
华为的销售管理，就是盯着这5个步骤，每一步都做到位了，签单就是水到渠成的事。
② 针对渠道销售的5个动作
五部动作这套逻辑，对直接客户（ToB直销）也完全适用。
如果是渠道销售，逻辑会略有调整：
渠道商最核心的诉求是赚钱，所以前三个步骤"知道、看见、摸得着"依然必不可少，他要确认你的产品不是吹牛皮，不会让他压了货卖不动；
他也需要成功案例，确认卖你的产品能赚到钱；而最后一步，他不需要高层背书，只需要实实在在赚到钱。
渠道商一旦靠你的产品赚到了钱，就不用你求着他卖了，他会反过来求着你给他独家代理权、给他更多货源。
最怕的不是渠道商赚得多，而是渠道商卖你的产品不赚钱，那你的渠道体系就彻底崩了。
四、B端销售的
决策地图与关系图谱