“中国最[硬核]的3个{男人}，走到(了一)起”

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商业思维

笔记君说：

最近几年，大家聊的企业家，已经换了一波主角：一群 80 后、90 后的新掌舵人。比如大疆的掌舵人汪滔（1980 年）、影石创新的刘靖康（1991 年），还有追觅科技的俞浩（1987 年）。

尽管这些企业家很少接受专访，但年轻人似乎更爱聊他们，因为他们更坦率、更真实，创业时也没什么背景和资源，是真的靠自己去创出一片天。

大疆，拿下了全球消费级无人机 70% 以上的市场份额，从 0 到 1 定义了一个全新的行业；

追觅，自研的高速数字马达直接超越了行业标杆戴森，将航天空气动力学原理应用于高速马达设计，让尖端技术走进日常生活；

影石，在运动相机领域超越美国 GoPro，2024 年上半年登顶全球第一；全景相机连续 6 年全球第一，市占率超 66%。

到底什么才是真正的技术信仰？

不是翻来覆去的模式创新，不是博眼球的流量变现，更不是靠低价内卷抢市场。而是把核心技术死死攥在自己手里，把用户体验刻进产品的骨子里，用十年磨一剑的定力，把一件事做到极致。

今天，我就把这三个登顶全球科技硬件的中国创业者的故事和商业逻辑，讲给你听。

一、三个技术疯子，

三条破局路径

三个性格、背景、赛道完全不同的人，却走出了同样精彩的三条破局之路。

1. 汪滔：我这辈子，就认无人机这一根绳子

说起汪滔，他对无人机的执念，从小学三年级就扎下根了。

那年，深圳荔枝公园青少年宫的模型店里，一台标价六七千块的电动遥控直升机，成了他心里的一颗种子。

那可是 80 年代末，这笔钱对一个孩子来说，是天文数字。

买不起飞机，他就天天跑到店里看几眼，回家就翻遍相关的书籍，在脑子里一遍遍拆解直升机的结构，想象它怎么组装、怎么起飞、怎么悬停。

这份执念，贯穿了他此后的经营决策。为了投身电子研究，专心做直升机飞控，他从华东师范大学退学，重读香港科技大学的本科，比同龄人整整大了三岁。

毕业答辩那天，他准备了很久的直升机飞控项目，最终没能飞起来，只拿到了 C 级评分，连出国深造的机会都差点没了。

所有人都觉得他该放弃了，他却在寒假里，把自己关在房间里三个礼拜，没日没夜地死磕，最终攻克了悬停难题，让那架直升机稳稳地飞了起来。

身边的朋友都劝他：别死磕无人机这个小众赛道了，做运动控制卡，稳赚不赔。

他直接拒绝了，说：我这辈子，就认无人机这一根绳子，我只想做无人机，也只会做无人机。

就凭着这股执念，他从深圳莲花北村的民房起步，用 20 年时间，把一个少年对航模的热爱做成了笑傲全球的头部企业。

2. 俞浩：六年迷茫，终于找到商业世界的底层密码

俞浩拿到的，是标准的 " 清华天才剧本 "。

因为物理竞赛获奖，他被保送到清华大学航空航天系，研究生阶段就一头扎进了湍流这个经典物理难题里。

读书的时候，他做过四旋翼、三旋翼甚至二旋翼无人机，技术上足够酷，足够前沿，可一到商业化，就屡屡碰壁。

那六年，是他人生最迷茫的阶段。什么能挣钱，他就试着做什么，连充电宝都琢磨过。

在外人看来，这个清华高材生毫无章法，东一榔头西一棒子，可只有他自己知道，他是在一次次试错里，拼命寻找商业世界的底层真相。

直到他找到了高速数字马达这个切入口。

当时整个小米生态链，所有人都在做整机组装，赚快钱，他偏偏选了最难、最苦的核心零部件。

他要把火箭发动机的高速旋转技术，降维应用到民用家电领域。

行业标杆戴森把高速马达做到了 12.5 万转 / 分钟，他带着团队一路死磕，直接突破到 20 万转 / 分钟。

他要用自己的技术，重新定义这个行业。

3. 刘靖康：音乐节上被震撼的那一刻，找到了创业的初心

刘靖康人生里第一个热爱的东西，是软件编程。

他很早就有了第一台电脑，让他第一次感受到了代码的美妙。从此，他没日没夜地泡在电脑前，自学开发各种小软件、小游戏。

高中读寄宿学校，严禁带电子设备，他软磨硬泡让班主任默许他把电脑带回宿舍，每晚用被子把下铺围得严严实实，躲在里面写代码。

为了留住电脑，他跟家里承诺：一定要拿编程竞赛一等奖，最终在高二兑现了这个诺言，也靠着高考加 20 分的 " 外挂 "，压线考入了南京大学软件学院。

大学里，他成了全网知名的技术 " 鬼才 "。做过二手买卖网站、咖啡店点餐系统、校园社交软件，甚至仅凭一段访谈里的手机按键音，就用算法破译了周鸿祎的手机号。

可这些看似热闹的尝试，最后都失败了。

后来他才想明白：先有技术，再硬找应用场景，拿着锤子满世界找钉子，永远找不到真正的用户需求。

直到大学毕业前九个月，他在音乐节现场，被 360 度全景视频的记录方式彻底震撼了。

可他也发现，当时全景拍摄的门槛高得离谱，这需要多台相机组合拍摄，还要用电脑做几个小时的后期处理，普通人根本碰不到。

那一刻，他终于找到了自己的创业初心：降低影像创作的门槛，让每个人都能自由记录世界。

听完这三个故事，你可能会好奇：三个完全不同的人，走了三条完全不一样的路，为什么最后都能登顶全球？他们身上，究竟有什么一模一样的底层特质？

我给你拆解出了三个核心共同点：

第一，工科底色，死磕核心技术。

汪滔毕业于港科大电子与计算机工程系，俞浩出身清华航空航天系，刘靖康就读于南京大学软件学院。

三个人从创业第一天起，就坚信一个道理：核心技术是买不来、换不来的，只能靠自己一点点啃下来，绝不能在核心环节受制于人。

第二，拒绝诱惑，坚守长期主义。

汪滔二十年只围绕飞行与影像的核心能力拓展边界，拒绝了无数风口赛道的诱惑；

俞浩放弃了小米生态链的短期代工红利，allin 核心技术自研，哪怕前期不盈利也要啃下硬骨头；

刘靖康十年深耕影像赛道，拒绝了无数流量变现的捷径，始终没偏离 " 降低影像创作门槛 " 的初心。

第三，格局开阔，从第一天就瞄准全球市场。

他们从来没把目光局限在国内市场的内卷里，而是从创业第一天就直面全球巨头的竞争。

大疆的产品销往全球 100 多个国家和地区，追觅覆盖 120 余个国家和地区，影石的海外营收占比常年超过 80%，他们都是中国硬科技出海的标杆。

他们就是笔记侠倡导的第五代企业家，第五代企业家最显著的特征是数智化、全球化、新兴产业化等等，敢造不凡，有中国心、世界观、少年感。

二、第一性原理：

三个不同的答案，同一个底层逻辑

他们能走到今天，最核心的战略心法，其实都源于同一个东西：第一性原理。

他们三个人，用自己的实践，给第一性原理写出了三个完全不同的答案。

1. 汪滔：飞行的本质，是稳定与可控

当整个航模行业都在照搬海外成熟的飞控方案时，汪滔偏偏选择了从零开始自研。

他看问题的角度特别简单，直接戳中本质：飞行的本质是稳定与可控，影像的本质是所见即所得。所有的技术创新，都要围绕这两个本质展开。

无人机创业初期，整个行业都在死磕载重量、续航时间这些参数，他却一眼看到了用户最核心的痛点：飞机飞不稳，画面拍不清。

于是他直接放弃了行业通用的开源方案，从零死磕飞控系统，彻底解决了直升机悬停的核心难题。

当航拍画面抖动成为用户最大的槽点时，他参考导弹上稳定雷达的思路，用无刷陀螺稳定云台，把画面抖动的问题彻底解决了。

他的整个战略路径，始终围绕着这个第一性原理展开：

先完成飞控系统的单点技术突破，再纵向打通云台、图传、视觉、相机的全产业链，最后横向拓展到车载、行业应用、机器人等领域，所有业务拓展，从来没离开过飞行与影像的核心。

真正定义你的，从来不是你的过去，而是你对事物本质的理解深度。

2. 俞浩：真正的创新，是 N+1 创新法

俞浩研究商业世界这么多年，总结出了一套创新的第一性原理方法论：N+1 创新法。

他说，过去中国企业的 "N-1" 模式，已经彻底失效了。

什么是 N-1？就是世界最先进的产品做到了 N，我们就去掉一些功能，降低成本，卖得更便宜。

这套打法在过去或许有用，但今天，只会让你陷入无限的低价内卷里，永远翻不了身。

未来真正的机会，在于做 "N+1"：先完整继承行业成熟的经验与知识，避开所有已经被验证过的失败路径，再在用户可感知的核心点上，做一个增量创新。

哪怕只有这一个点，只要能被用户真正认可，就能带来高溢价，实现弯道超车。

支撑这套方法论的，是他总结的四象限创新模型：

第一象限：学习行业最成功公司的成熟经验，先把基础打牢；

第二象限：借鉴行业创新公司的做法，同时避开他们踩过的坑；

第三象限：跨行业移植成熟的有效方案，实现降维打击；

第四象限：从第一性原理出发，做底层的原创突破。

他很坦诚地说，纯粹的底层原创创新，成功率只有万分之一，而基于行业成熟经验的 "N+1" 创新，能把成功率提升数十倍。

除此之外，他还提出了SABCD 品牌分层理论：

比如，在汽车业，C 是丰田、B 是奔驰、A 是保时捷、S 是劳斯莱斯、D 可能是五菱宏光；

服装业，C 是优衣库、B 是 Lululemon、A 是加拿大鹅、S 是迪奥或爱马仕、D 是一些质量不达标的低端产品。

品牌 C 能创造 10 个百分点利润；品牌 B 有 20 个点；

品牌 A 有 30 个点；

品牌 S 则能到 40% 以上。

而科技品牌的最佳定位是 B 级，因为太高端会导致受众过窄，就像汽车行业里的奔驰。而核心策略，就是 " 所有产品的定价，至少比行业最好的产品贵 10%"。

因为定价决定了品牌的利润空间，也决定了你能调动的供应链、渠道、人才资源。只有跳出低价内卷，才能进入正向的商业循环。

3. 刘靖康：所有创新，都要由用户需求反向驱动

刘靖康的产品逻辑，自始至终都围绕着用户需求展开，他的第一性原理，就是 " 和用户站在一起 "。

他有一条铁打的核心法则：创始人，必须是产品的首席目标用户。

影石内部有专门的消费者市场洞察部门，会做大量的用户调研、研讨会，这套体系能保证产品的下限不会太低。

但他很清楚，决定产品上限的，一定是创始人或产品负责人亲自下场，成为产品的核心用户。

他给自己定了个规矩：不出差的话，每周三必须空